企業戰略規劃咨詢 | 小米選擇戰略成本管理背后的思考與啟示?

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時間:  2019-11-01 瀏覽人數:  0

摘要:

  為什么有些企業領導人管理水平一般,戰略思維非常強,企業仍能獲得非常強勁的增長,而有些企業領導人擅長做管理,缺少戰略思維,企業就失去了成長的空間和未來的機會?對于任何一個領導人,排在第一位的要求是戰略思維。一個企業能走多遠,最終取決于是否具有戰略的思維和能力。

  幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭。——邁克爾·波特

  被譽為競爭戰略之父的哈佛商學院教授邁克爾·波特(MichaelE.Porter)早在1980年出版的《競爭戰略》一書中提出,使企業卓有成效的三種基礎競爭戰略:成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

  成本領先戰略:說到成本領先戰略多數人第一反應可能是價格戰,成本領先戰略自然包括價格戰,但又不僅限于此。成本領先戰略要求企業通過品牌力和規模上的提升,形成對上游產業的議價能力,從而使成本控制在比競爭對手更低的范圍,以此來取得競爭優勢。美國零售巨頭Costco就是典型的例子,而中國有一家企業叫金禾實業,通過不斷壓低安賽蜜價格  ,使得主要競爭對手從原來十多家銳減至兩家,目前該公司市場占有率一家獨大。

  差異化戰略:企業提供給消費者一款產品或一項服務時,消費者獲取與感知的價值可能包括使用價值、體驗價值、設計價值、包裝價值、品牌價值等“價值點”,這些價值點串連起來形成“價值鏈”。企業可以就某個價值點進行強化,也可以在價值鏈上進行“加減乘除”,從而創造出區別于競爭對手的全新價值,這就是差異化戰略。蘋果、順豐、海底撈等企業就是典型使用差異化戰略的企業。

  專一化戰略:企業專攻某個細分市場或只為某一小眾人群提供產品與服務。通過深度的聚焦某個領域使運營效率和對消費者需求洞察上領先于競爭對手從而取得競爭優勢。典型企業包括美國西南航空只專注短途旅行,小紅書專注內容電商等。

  戰略的使用不存在排他性。在實際市場競爭中,大部分企業都是以三種基礎競爭戰略進行戰略混合,很少純粹只采用單一戰略,但企業混合戰略有側重點。所以,在說某企業使用成本領先戰略時,意思是指該企業的競爭戰略側重于成本領先戰略。

  小米則采用的是成本領先戰略,南方略企業戰略規劃咨詢專家認為主要有三個細節來為該觀點提供支持:一是小米公司的使命是堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品;二是雷軍在招股說明書的一封公開信中提到將會“永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5%”;三是小米最近三年的毛利率分別為4.0%、10.6%、13.2%,而華為的毛利率分別為41.7%、40.3%、39.5%,兩者對比可以看出明顯差距。所以,可以確定小米采用的是成本領先戰略,低毛利率是刻意控制的結果。

  如果僅是調低產品銷售價格,容易使得企業陷入行業價格戰,而成本領先戰略并非打價格戰那么簡單。成本領先戰略制勝的關鍵點在于規模和效率,擴大規模能有效攤平成本,而效率的提升則決定該戰略的可持續性。所以對規模和效率的衡量可以幫助我們解答小米的成本領先戰略。關于規模,將從智能手機、IoT與生活消費品、互聯網服務等業務來衡量小米的銷售規模與獲客成本。而效率方面則會從個人效率、組織效率、創新效率、資產效率、戰略效率等多緯度進行衡量。

  小米選擇成本領先戰略的背后,可以給其他企業帶來什么思考與啟示?

  1.  成本管理要承接企業戰略

  戰略成本管理要求企業圍繞戰略開展成本管理工作,不同性質、規模以及處于不同發展階段的企業,適合的戰略各不相同,由此成本管理的方向就存在差異。企業需要在明確行業定位的基礎上制定適合自身的戰略,并采取匹配戰略的成本管理方法,從長遠的眼光看待成本管理,走出傳統狹隘、短淺的“一味降低成本”的怪圈,探尋全局性的管理方法,獲得持續的成本優勢。

  2.  內部價值鏈整合作為戰略成本管 理的有力工具

  企業若想通過實施戰略成本管理在市場上獲得長久成本優勢并占據產業鏈的高端,首先需要有高效的內部組合活動作為支撐。而這些內部組合活動無疑處于內部價值鏈的各節點上,因此企業的戰略成本管理與內部價值鏈的分析與整合密不可分。通過對內部價值鏈的分析,可以發現企業內部價值鏈的特點,深挖內部價值鏈的優勢與不足,并在此過程中加強各節點的聯系,營造企業內部良好的成本控制環境,為戰略成本管理的實施打下堅實的基礎。小米公司戰略成本管理最大的成功,來源于對內部價值鏈的分析與整合。它以戰略為出發點,利用價值鏈分析這一工具,改變傳統的經營方式與業務流程,將產業上下游以及市場中的其他企業融入內部價值鏈當中,通過全鏈條的資源整合,實現了價值鏈上各環節成本的總體降低。相關企業在推行戰略管理模式時,也應將出發點與落腳點放在自身可以控制的內部價值鏈上,充分利用內部價值鏈這一有力工具,將全鏈條的整合滲透到成本管理的方方面面,全面收集成本信息,降低企業運營成本。

  3.  內部價值鏈的整合需要互聯網技術 的支撐

  內部價值鏈的優化與整合,離不開新技術的發展與應用。在互聯網技術蓬勃發展的今天,企業應該充分借助互聯網環境的信息與資源優勢,拉近與供應商、客戶、商業合作伙伴之間的距離,通過多方位的合作與資源共享,實現研發、采購、生產、營銷、銷售等環節的協調發展,從而將成本管理貫穿內部價值鏈始終,實現全鏈條的總體成本降低。在互聯網環境下,相關企業可以抓住外部經濟、政治、科技等方面的發展契機,整合自身資源,發揮內部的研發、營銷、管理等優勢,依托互聯網和大數據實現內部價值鏈上各環節的改造與變革,并在傳統內部價值鏈“在線化”與“數據化”的進程中降低產品從企業到消費者的轉移成本,促進價值鏈的不斷增值。


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