企業組織結構規劃咨詢 | 華為海爾也在用?!流程化組織結構設計——企業管理體系設計的核心在于它

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時間:  2019-11-01 瀏覽人數:  0

摘要:

  中國企業與世界先進企業在經營管理上的整體差距,集中體現在業務管理的流程化水平和人員管理的職業化水平兩個方面。企業管理體系的設計,必須強化價值導向、市場導向、戰略導向和業務導向,保證以上觀念真正落實的有效辦法,就是在組織設計和績效管理二個方面,切實貫徹流程導向,即由流程決定組織、流程決定績效。組織管控體系的設計,首先必須體現“流程決定組織”的核心理念,然后再基于并行工程的思想和方法,開展流程體系和組織結構的整合規劃。

  流程化組織,是面向客戶需求,沿著流程來分配權利、資源以及責任的組織,將流程與組織并聯成為戰略執行的載體,通過對組織結構、崗位職責的有效設計,使得職責清晰明確,確保戰略在組織及個人層面獲得有效承接。

  通過對流程與組織的有效整合,確保業務在組織間得到有效支撐和高效協作,最終實現面向客戶的業務目標,有效提升組織競爭力,降低運營成本和風險。

  流程化組織三要要包括流程、組織和IT系統,其中組織是執行業務的主體,流程是執行業務的規則和路徑,IT是執行業務的工具和載體,以此構建的組織運行方式,所以的方向都是指向客戶需求,滿足客戶需求,才有價值回報,管理要為業務發展服務,為組織經營服務,通過以客戶為中心,以生產為底線的流程責任管理體系,打造組織核心競爭實力。

  所謂的以客戶為中心,指的是以客戶視角建設和優化流程,用流程驅動組織端到端管理,任何組織只有在流程中創造價值,才是為顧客創造價值,才可能獲得成長機會。

  目前國內流程化運行模式做的比較好的是華為和海爾,海爾結合邁克爾·波特的價值鏈理論和自己的實際情況,創造性的提出了以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的思想;華為則聚焦四大主業務流程IPD(產品開發)/MTL(營銷)/LTC(銷售/交付)/ITR(售后)開展相應工作。

  流程化組織的典型代表是福特和華為。在20世紀20年代的時候,福特工廠里有8萬操作工人,他們都是從南美移民過來的,沒有受過教育,也沒有家庭傳承的手藝,與歐洲移民完全不同,屬于純體力勞動者。福特把他們放在一個工廠里,創建了一個世界級的公司。當時福特生產的T形車在全球的市場份額達到了50%以上。

  福特是怎么做到的呢?就是依靠5%的技術工人和技術人員,把他們變成羅馬軍隊中的十夫長、百夫長和千夫長,每個人都掌管著一段流程,保證這段流程能夠順利通過。除了跟工人一起干活之外,他們還要幫助生產線的工廠制定操作指南,并幫助他們熟練掌握每一項操作。隨后,所有的企業都開始學習福特的生產活動領域的流水線作業。

  但是,在關于知識工作者的活動領域,很多企業或者說大部分的企業還沒有學會如何進行流程化的組織設計。華為是一個例外,華為的實踐是通過PACE的方法。

  所謂PACE的方法是指Product And Cycle-time Excellence,就是產品周期優化的方法來沿用福特的這種對于體力勞動的組織管理方式,把制造汽車的全過程分成8000多的職務,讓8萬多個工人擔當,每個工人擔當一個工序,共有8萬個工序,每各工序只有20—30項操作。

  就像福特對工人的動作分解一樣,華為對知識工作者也進行動作的分解,從而形成把知識工作者組織起來的流程化的組織。但是與福特對工人組織的管理不同的是,華為的PACE的方法更多的是依靠經驗數據庫和專家庫,通過經驗數據庫和專家庫來支持流程的方式。

  在知識勞動的條件下,80%的工作內容都是重復性,完全可以依靠經驗來支持工作者的工作,再就是管理學強調的把例外的事項轉化為例強的事項交給工作者去決策,即轉變為例強性的決策,以減少管理當局的壓力。

  還有另外20%的工作內容需要判斷、推斷、創意,創造性的解決問題,這樣就要求助于專家庫,依靠專家的支持而不是管理者的支持來幫助每個知識工作者順利地完成任務,在組織形態上積累知識、分享知識,確保了價值創造流程的自然通過,減少了管理者對流程的干預,包括減免了傳統意義上的管理職能的工作。

  這樣一來,華為在高度專業化分工的基礎上就形成了一體化的組織,它的效能可想而知。實際上我們很多企業去華為,都想學習華為,到底學什么?華為成功的本質在于企業對于知識工作者的價值創造流程一體化的協同,建立了一個對知識工作者價值創造的流程化的組織。這樣的情況下,整個組織發展動力就不是來自于高層自上而下的推動,而更多的是來自于市場需求的拉動以及爭奪市場的壓力。因為各個價值創造流程,各個環節的投入和產出是銜接在一起的,這樣就形成了內在的推動力,也有人把這個叫作流程的權威。



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